Dlaczego ludzie nie stosują wiedzy ze szkoleń

Szkolenie było naprawdę dobre, ale w praktyce niewiele się zmieniło. To zdanie wraca w rozmowach HR, HRBP i L&D z niemal żelazną regularnością. Pojawia się po warsztatach, które miały świetne oceny, po programach rozwojowych prowadzonych przez doświadczonych trenerów, po e-learningach zaprojektowanych zgodnie ze wszystkimi standardami. Z formalnego punktu widzenia wszystko się zgadzało. A jednak codzienna praca zespołów wygląda tak samo jak przed szkoleniem.

W takich momentach łatwo pójść na skróty interpretacyjne. Uznać, że ludzie nie chcą się zmieniać, że brakuje im motywacji albo że „kultura organizacyjna jest trudna”. Rzadziej zatrzymujemy się, by zadać pytanie bardziej niewygodne, ale i bardziej trafne: czy sposób, w jaki projektujemy rozwój, rzeczywiście pomaga ludziom działać inaczej w realnej pracy?

Bo stosowanie wiedzy nie jest automatyczną konsekwencją uczestnictwa w szkoleniu. To osobny proces, który zaczyna się dopiero wtedy, gdy uczestnik wraca do swojego biurka.

Szkolenie odbywa się poza pracą, a decyzje zapadają w pracy

Szkolenia, nawet te bardzo praktyczne, zwykle odbywają się w oderwaniu od codziennych warunków. Uczestnicy mają czas, przestrzeń i względny spokój. Mogą analizować przypadki, ćwiczyć modele, zadawać pytania. To sprzyja zrozumieniu, ale niekoniecznie przygotowuje na realne tempo i presję dnia codziennego.

Po powrocie do pracy nowa wiedza trafia w środowisko pełne bodźców: maile, spotkania, terminy, oczekiwania klientów i przełożonych. W takim kontekście człowiek bardzo szybko wraca do znanych schematów, bo one pozwalają działać szybciej i z mniejszym ryzykiem. To nie brak dobrej woli, lecz naturalna reakcja na przeciążenie.

Wiedza nie zamienia się w zachowanie sama z siebie

Wiele szkoleń kończy się na poziomie „wiem” lub „rozumiem”. Uczestnicy potrafią opisać model, wyjaśnić koncepcję i wskazać, co powinno wyglądać inaczej. Problem w tym, że między rozumieniem a działaniem istnieje luka.

Jeżeli szkolenie nie przekłada się na bardzo konkretne odpowiedzi – jakiej rozmowy mam spróbować inaczej, jaką decyzję podjąć w konkretnej sytuacji, jaki krok wykonać jutro – to ciężar transferu zostaje całkowicie przeniesiony na pracownika. A to najtrudniejszy moment całego procesu uczenia się.

Brakuje miejsca na próby, błędy i uczenie się w praktyce

Zmiana zachowania wymaga powtórzeń. Pierwsze próby są często niepewne, wolniejsze i obarczone ryzykiem błędu. Tymczasem środowisko pracy rzadko daje na to przestrzeń. Oczekujemy, że po szkoleniu ludzie będą działać lepiej, szybciej i skuteczniej – od razu.

W praktyce oznacza to, że nowe sposoby działania przegrywają ze starymi, sprawdzonymi nawykami. Nie dlatego, że są gorsze, ale dlatego, że w danym momencie dają większe poczucie kontroli i bezpieczeństwa.

Przełożony wysyła silniejsze sygnały niż szkolenie

Jednym z najczęściej niedocenianych czynników transferu wiedzy jest rola bezpośredniego przełożonego. Jeżeli po szkoleniu lider nie pyta o wnioski, nie odnosi się do nowych narzędzi i nie wzmacnia prób zmiany, komunikat dla zespołu jest jednoznaczny: to było ważne „tam”, ale niekoniecznie „tu”.

Sytuacja staje się jeszcze trudniejsza, gdy przełożony sam działa w sposób sprzeczny z tym, czego uczyło szkolenie. Wtedy pracownik staje przed realnym dylematem: zastosować nową wiedzę czy dopasować się do dominujących oczekiwań? W większości przypadków wybór jest oczywisty.

System organizacyjny nagradza stare zachowania

Szkolenia często promują nowe podejście: lepszą współpracę, większą jakość, bardziej świadome decyzje. Jednocześnie system celów, KPI i oceny pozostaje bez zmian. Nadal premiuje szybkość, wolumen albo indywidualny wynik.

W takiej sytuacji wiedza ze szkolenia staje się deklaratywna. Ludzie rozumieją, co powinni robić, ale widzą też bardzo wyraźnie, co faktycznie jest nagradzane. I to właśnie ten drugi sygnał ma większy wpływ na codzienne zachowania.

Jedno szkolenie ma „załatwić” zbyt wiele

Wciąż silne jest przekonanie, że dobrze zaprojektowane szkolenie rozwiąże problem. Tymczasem większość zmian wymaga sekwencji doświadczeń: wprowadzenia, wsparcia w pracy, feedbacku i utrwalania. Szkolenie jest tylko jednym z elementów tej układanki.

Jeżeli organizacja oczekuje natychmiastowego efektu po jednym wydarzeniu rozwojowym, to rozczarowanie jest niemal pewne. Nie dlatego, że szkolenie było złe, lecz dlatego, że oczekiwania wobec niego były nierealistyczne.

Podsumowanie

Ludzie nie stosują wiedzy ze szkoleń nie dlatego, że są oporni na rozwój. Najczęściej dlatego, że środowisko pracy nie pomaga im tej wiedzy użyć. Szkolenie może uruchomić proces zmiany, ale nie jest w stanie go samodzielnie domknąć. Dla HR, HRBP i L&D kluczowe pytanie brzmi dziś nie „jak zrobić lepsze szkolenie?”, lecz „jak zaprojektować warunki, w których nowa wiedza ma szansę stać się codziennym działaniem”.

Autor

Daniel Bogusz
CEO
B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa