Wywiad z trenerem Pawłem Wojciechowskim


Jakie problemy dotyczące motywowania pracowników najczęściej nurtują uczestników twoich szkoleń?

Paweł Wojciechowski: Najczęściej spotykam się z wątpliwościami na temat skuteczności motywowania pozafinansowego. Często słyszę; „co można zrobić, jeśli wiele motywatorów zostało już wykorzystanych?” Pomimo wykorzystania wielu motywatorów, zespół nieraz pozostaje mało efektywny, a energia zespołu wytracana jest na ciągłe dyskusje, czasem niezwiązane z tym, co jest aktualnie do zrobienia. Kiedy pytam, uczestników; „a co Was motywuje?”, nieraz po chwili milczenia, pada odpowiedź; „…ale przecież to nie to samo. To, co motywuje mnie, to coś zupełnie innego niż to, co motywuje mojego pracownika.”
A co Cię motywuje? – pytam. „Jeśli mam pieniądze motywuje mnie trudność zadania, i satysfakcja płynąca z jego wykonania”. Dlaczego sądzimy, że nasi pracownicy są ulepieni z innej gliny?

Jak sądzisz, z czego tego kłopoty wynikają?

Paweł Wojciechowski: Występuje cały zespół przyczyn związanych z niewykorzystywaniem motywacji pozafinansowej w sposób adekwatny do sytuacji w zespole i osoby.
Pierwszą przyczynę widzę w samym menedżerze. Widzę taką tendencję, że menedżer pracuje bardziej nad tym jak jest postrzegany, a mniej nad tym, co faktycznie chce zrobić dla ludzi i organizacji. To może być przyczyną trudności, ponieważ ludzie szybką wyczuwają taką grę pozorów. Zresztą przecież żyjemy w takiej właśnie kulturze, gdzie wizerunek ma określać to, kim jesteśmy, a do lamusa schodzi stwierdzenie: „po czynach go poznacie.” Nazywam to Ekonomią Pustego Pudełka.
Drugą przyczyną, która jest moim zdaniem związana z pierwszą, jest uprzedmiotowienie relacji lub zbytnia opiekuńczość i wsparcie. Brakuje równowagi pomiędzy tymi biegunami, albo szef stawia się w roli dominatora, albo poświęca siebie, dla wsparcia innych. Z tymi dwoma problemami związany jest trzeci; nieuważna diagnoza zachowań i potrzeb zespołu i indywidualnie- pracownika. Przykład: Zespół już pracuje jakiś czas nad ważnym projektem. Wchodzi do pokoju menedżer i mówi jak trzeba zrobić zadanie, pokazuje i wytyka palcem, jak on by to zrobił. Nikt nie pytał go o to, ale menedżer w „dobrej wierze” swoje już powiedział. Wskazał rozwiązania. Teraz ludzie już będą wiedzieć jak pracować… Czy na pewno? Takie wskazywanie palcem może być bardzo demotywujące.
Po co zatrudniasz ludzi, skoro myślisz za nich? Na pewnym etapie rozwoju twojego zespołu, wskazywanie palcem jest stratą czasu dla menedżera i demotywatorem dla ludzi. Oczywiście, jeśli Twoi ludzie lubią wyzwania w pracy, tak jak Ty. No, bo dlaczego mieliby ich nie lubić?

Jakie umiejętności powinien posiadać dobry menedżer żeby skutecznie motywować swój zespół?

Paweł Wojciechowski: Wiele tych umiejętności dotyczy inteligencji emocjonalnej i skuteczności w diagnozowaniu zachowań zespołu. Dla mnie na początku wymaga to zbudowania otwartości w komunikacji. Słyszę wiele opinii, że taka otwartość, może spowodować, że pracownicy „wejdą na głowę”. Nic bardziej mylnego. Zamykając się w wysokich murach swojej władzy, wiedzy i doświadczenia przestajemy liczyć na innych. Bierzemy wtedy na siebie dużo więcej niż w przypadku, kiedy dopuszczamy ludzi do tego, aby nam pomagali.
Przypomina mi się film o Margaret Thatcher, pt. Żelazna Dama. Jest tam taka scena, w której Thatcher, słysząc, że jej doradcy nie ujawniają swoich opinii wobec niej, mówi otwarcie – „mówcie, co wam leży na sercu. Muszę znać problemy, aby im zaradzić, nie zachowujcie ich dla siebie”. Potrafi też otwierać do dyskusji trudne tematy; mówi prowokacyjnie do nich; „boicie się o swoje kariery?”...
Klimat otwartości panuje dla mnie wtedy, kiedy menedżer ma takie same prawa w relacjach interpersonalnych z pracownikiem, jakie ma pracownik w stosunku do menedżera. Jest to wtedy relacja równorzędna społecznie. Jeśli jako menedżer dajesz sobie inne prawa, nadużywasz swojej władzy, którą posiadasz „z nadania”. To poważny demotywator. Kluczową kompetencją w budowaniu motywacji będzie, więc stworzenie partnerskiego układu w relacjach interpersonalnych.
Błędem, szczególnie wśród niedoświadczonych menedżerów bywa nadużywanie władzy, w sytuacjach wymagających roli partnerskiej. Często spotykam się z takim uzasadnieniem tej postawy przez menedżerów; „a co jeśli ktoś się dowie, że czegoś nie wiem, a co jeśli ktoś pomyśli, że jestem słabym szefem?” Pytam; „czy znasz człowieka, który się nie myli? Chcesz pokazać, że takim jesteś? Czy pozwalasz sobie czasem na popełnianie błędów i chwile słabości?” To dla mnie pytania, za którymi stoi taka myśl; zarządzasz zespołem ludzi, – jeśli będą wiedzieć, że jesteś podobny do nich, zyskasz ich poparcie. Jeśli wolisz mimo to, opierać swoje relacje na przewadze, jaką daje funkcja, spróbuj odpowiedzieć sobie na pytanie; co tobie osobiście to daje?
Kolejną sprawą jest podzielanie wspólnych wartości zespołu. Mogą to być na przykład: konsekwencja, determinacja, szybkość działania, umiejętność słuchania innych i doceniania różnic, empatia. Jeśli menedżer podziela podobne wartości, co zespół, jest traktowany przez ludzi jako członek zespołu. Dobrze, jeśli menedżer wspiera ujawnienie wartości przez wszystkie osoby. To pomaga w rozumieniu motywacji poszczególnych osób przez menedżera i wyznaczaniu indywidualnych celów. Kiedy motywujący dla pracownika ma być cel (zadanie), ważne, aby dostarczyć mu możliwości koncentracji na zadaniu, aby samo zadanie mógł traktować jako rozwijające i aby dostarczyć informacji zwrotnej na temat jego wykonania. Wtedy nawet proste zadanie może stać się inspiracją.
Jest taki przykład, opisywany przez Michalya Cikszentmichalya; pracownik linii produkcyjnej, który składa podzespoły elektroniczne. Ponieważ jest to czynność prosta i powtarzalna zapewnia sobie urozmaicenie skracając za każdym razem czas i dochodząc do perfekcji w tym, co robi, aż do momentu, kiedy nie może już pobić własnego rekordu.
W tym przykładzie spełnione są trzy czynniki; rozwijające wyzwanie, koncentracja na zadaniu i stała informacja zwrotna na temat wyników. Przy czym rolą informacji zwrotnej w tym przypadku jest możliwość samodoskonalenia i powinniśmy o tym pamiętać w relacjach z pracownikami. Informacja zwrotna o zadaniu, dlatego pełni tak ważną rolę, że dostarcza danych na temat tego, w jaki sposób pracownik stawił czoła wyzwaniu. Mitem jest, moim zdaniem, że aby dobrze zmotywować pracownika powinno się dostarczyć mu lekkich, łatwych, przyjemnych i dobrze płatnych zadań! Dlaczego? Jeśli tak by było, alpiniści nie wspinaliby się kilometrami pod górę w pocie czoła, ryzykując wiele, albo niewiele osób zdecydowałoby się na udział w kampaniach społecznych za niewielkie wynagrodzenie, sportowcy woleliby odpocząć poprzestając na przeciętnych wynikach, zamiast trenować aż do bólu mięśni. Te przykłady można mnożyć. Zadania te posiadają wartość autoteliczną (samą w sobie). To, co jest motywujące w zakresie wyznaczonego zadania to stopień jego trudności, możliwość skupienia na zadaniu i otrzymania informacji zwrotnej. Czynniki te warunkują stan tzw. flow (przepływ), podczas którego jesteśmy maksymalnie wydajni, skupieni i wychodząc z własnego Ja, koncentrujemy się na działaniu. To stan, w którym czas płynie szybciej. Po osiągnięciu celu powracamy odmienieni.
Kolejną umiejętnością menedżerską jest umiejętność oceny własnych emocji i intencji własnych działań. Jeśli na przykład dajesz informację zwrotną swojemu pracownikowi, możesz zadać sobie pytanie, po co to robisz? Oto, jakie słyszałem już odpowiedzi; „ponieważ czuję się zaniepokojony, musiałem jakoś odpowiedzieć na ataki tej osoby, chciałem pokazać innym członkom zespołu, czego nie należy robić”. Członkowie twojego zespołu, bardzo łatwo poznają intencje twoich czynów. Zastanów się, czy przy okazji nie załatwiasz „swoich spraw”.
Kompetencje menedżerskie mające wpływ na motywowanie można by wymieniać długo. Szczególnie na tej liście powinna się jeszcze znaleźć: adekwatna reakcja menedżera na to, co dzieje się w zespole. Jeśli zespół nie potrzebuje na dany moment wsparcia, nie ma sensu wspieranie przez menedżera, bo wprowadzić może niezrozumienie i chaos. Na przykład K. Blanchard opisuje w swoich książkach o przywództwie sytuacyjnym, że przy wyznaczaniu nowego zadania zespół zazwyczaj może potrzebować: wspólnego zrozumienia celu nadrzędnego, zgody, co do wartości i norm współpracy, zgody, co do ról, poszczególnych celów i standardów, co do władzy związanej z podejmowaniem decyzji, co do struktury i granic, w jaki sposób praca będzie wykonywana i przez kogo, wyznaczników czasu, informacji o dostępnych środkach, zbudowania więzi. Te potrzeby mogą być zrealizowane w dużym stopniu przez zapewnienie jasnych instrukcji przez menedżera.

Jak dopasować styl i sposób motywowania do konkretnej osoby?

Paweł Wojciechowski: Myślę, że na każdego działa trochę inny motywator. To zależy, w jakim momencie życia jestem. Choć prawie dla każdego motywujące będzie w pewnym momencie trudne zadanie i ciężka praca nad jego realizacją. Jest wiele teorii na temat wartościowania pracy przez pracowników, np. Graves wyróżnia 6 typów pracowników; egocentryczny, konformistyczny, manipulatywny, socjocentryczny i egzystencjonalny. Patrzę na to, trochę inaczej; jak na oś czasu - livetime, na której na początku znajdują się potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, dalej przynależności i w końcu potrzeba szacunku, potrzeby poznawcze i samorealizacji. Aby jednak zbliżyć się do dwóch ostatnich pozycji na osi, czyli do miejsca, w którym ciężkie zadania staną się motywujące, potrzebowałbym dokładnie wiedzieć gdzie jest dana osoba w tej chwili. Jeśli właśnie koncentruje się na potrzebie przynależności, jako menedżer mogę wspierać wzmacnianie więzi tej osoby z innymi członkami zespołu. Tę potrzebę w pewnym stopniu zaspokoi także przynależność do formalnych i nieformalnych grup zawodowych. Problematykę potrzeb jako czynników określających sytuację w pracy omawiają min. teorie Maslowa i Herzberga.
Biorę też pod uwagę właściwości temperamentne pracowników. Jeśli ktoś jest wysoce reaktywny, czyli reaguje zwykle silnie, mogę stosować słabsze bodźce, na przykład łagodzić krytykę, albo nie powoływać go do zadań obarczonych dużym stopniem ryzyka. Odwrotnie rzecz się ma wobec pracowników nisko reaktywnych.
Dla mnie kluczowe jest budowanie autentyczności relacji. Wzorowałbym się w tym zakresie na naturalnych zachowaniach, które kształtują się na przykład tam gdzie lokalna społeczność ma przed sobą ważne cele. Chodzi mi o to, że kluczem dla mnie jest nawiązanie takiej więzi z pracownikiem, aby obie strony czuły, że to relacja oparta na wspólnocie interesów i wartości, gdzie każda ze stron ma unikalne znaczenie w relacji. Dla mnie słowa; „każdego można zastąpić” brzmią siermiężnie, rodem z innej epoki. Powiedziałbym raczej: „z każdym mogę zbudować unikalną wartość dla mojej firmy.” Dlaczego? „Ponieważ każdy ma w sobie coś niepowtarzalnego, co może być wartością”. Zdefiniowaniu tych wartości sprzyjać może uważna postawa menedżera oparta o dialog z własnymi pracownikami.

W jaki sposób przekazywać informacje zwrotną pracownikowi, aby była ona motywująca?

Paweł Wojciechowski: Wcześniej wspominałem o roli intencji w przekazywaniu przez menedżera informacji zwrotnej. Podstawową cechą informacji zwrotnej jest to, aby była oparta o fakty i przekazana w komunikacie Ja. Informacja zwrotna nie jest, więc w swojej naturze oceną, a tylko przekazaniem faktów. Przykład takiej informacji; „W zestawieniu brakuje mi informacji odnośnie wynegocjowanych stawek z klientami. Te informacje będą mi potrzebne do określenia opłacalności naszej oferty.” Tak jak wcześniej wspomniałem, taka informacja dotycząca określonego zadania będzie przyczyniać się do motywacji. Jeśli pracownik już zajmuje się zadaniem, zazwyczaj chce wykonać je jak najlepiej. Dopiero dodanie do stwierdzonych faktów swojego zdania na temat postawy pracownika i swojego stosunku emocjonalnego nacechuje je oceną menedżerską.
Patrząc na ostatni przykład, może to brzmieć tak; „Rozmawialiśmy kilka razy wcześniej o umieszczeniu w zestawieniu tych danych i jest mi przykro, że ich zabrakło.” W przypadku takiej informacji konieczne będzie jeszcze wyrażenie oczekiwania adresowane do konkretnej osoby np. „Przygotuj te informacje na koniec dnia.” Dodatkowo menedżer może zawsze próbować diagnozować:, „Co się stało, że zabrakło tych danych w twoim zestawieniu?”
Ken Blanchard wypowiada taką sentencję, że „Informacja zwrotna to śniadanie mistrzów.” Ja się z nią zgadzam. Patrzę na nią w ten sposób, że traktuję informację zwrotną „roboczo”, po to, aby doskonalić się w określonych umiejętnościach. Wydaje mi się, że cała trudność związana z informacją zwrotną wynika z naszego wpojonego przez system nauczania szkolnego lęku przed ocenami i związanych z nim kłopotów.
Inaczej rzecz się ma z reprymendą. Dotyczy ona nie braku umiejętności, a braku chęci.
Jeśliby, więc Pani by mnie spytała, co zrobić, aby reprymenda zadziałała skutecznie, a pracownik nie skoncentrował się na tłumieniu agresji wobec szefa zamiast na zadaniu; zaproponowałbym sposób asertywny, poszanowanie równorzędności naszych relacji, na przykład; ”Dzisiaj spóźniłaś się pół godziny do pracy. Z tego powodu zespół stoi z projektem. Wkurzyło mnie to, jak postąpiłaś. (Pauza) Do tej pory przychodziłeś punktualnie, wiem, że stać Cię na to, aby być na czas. Proszę Cię abyś jutro była punktualnie…” Dzięki zastosowaniu w tych zdaniach takiej reguły, która wskazuje na konkretne zachowanie do naprawy, koncentruje się na faktach w dodatku przywołując pozytywy dotyczące wcześniejszych zachowań, reprymenda raczej pomoże skoncentrować się na poprawie postawy pracownikowi.

Jak w konstruktywny sposób przekazać krytykę?

Paweł Wojciechowski: No właśnie… Gdybyśmy ktoś powiedział: „wciąż się spóźniasz mam już tego dość, na takie rzeczy nie ma tłumaczenia!” to z pewnością złamałby wszystkie reguły krytyki. Nie ma tu konkretnych faktów, jest za to generalizowanie, i wyrażenie opinii. Bywa też, że krytykant próbuje coś sugerować, czyli powstaje krytyka oparta na aluzji, albo też krytykant ocenia osobę, a nie działanie. Taka forma odpada!
Z tego, co wcześniej powiedziałem możesz krytykować poprzez udzielenie reprymendy, jeśli fakty świadczą o braku chęci pracownika. Chcę podkreślić, że wyraźnie oddzielam reprymendę od informacji zwrotnej wynikającej z braku umiejętności. W tym drugim przypadku bardzo często wystarcza stwierdzenie faktu; przekazanie nieoceniającej informacji zwrotnej, w połączeniu z zaproponowaniem krótkiego instruktarzu; „zobacz, to można zrobić w taki sposób…”. Nie zawsze trzeba wskazywać na to, jakie było to dotkliwe, że „zabrakło danych w zestawieniu”.
Dotyczy to szczególnie sytuacji, w których pracownik ma chęci do działania i nie mamy zastrzeżeń do jego postawy, a z jakiś powodów popełnił błąd w realizacji zadania. Sprawę załatwia wtedy prośba o naprawienie błędu. Jeśli będziemy mu ten błąd wciąż „wytykać” myślę, że podetniemy mu skrzydła. W dodatku mogę sobie zadać pytanie, co to mi daje, że wzbudziłem w pracowniku poczucie winy?
Wydaje mi się, że najlepszy klimat, służący motywacji w zespole to klimat sprzyjający wzmacnianiu asertywnych postaw pracowników i traktowanie ich w sposób asertywny. Oznacza to, że od krytykowanego pracownika możemy na przykład usłyszeć asertywną odpowiedź; „Nie wiem, co odpowiedzieć. Muszę się chwilę zastanowić nad tym, co powiedziałeś, zanim odpowiem”… Jeśli nie jestem przyzwyczajony do takich stwierdzeń, a bardziej do szybkiej riposty, takie zdanie może wzbudzić we mnie na przykład niepewność. Proponowałbym przyjrzeć się reakcji krytykowanego człowieka. Jakie emocje wyraża w związku z krytyką? Najczęstszą reakcją w sytuacji zaskakującej krytyki jest zdaniem Marii Król- Fijewskiej autorki polskiej wersji treningu asertywności, próba zachowania twarzy, poprzez pośpieszną odpowiedź, nie zawsze zgodną z opiniami osoby krytykowanej. Dla mnie podczas krytykowania pracownika, bardzo ważne jest danie mu możliwości okazania emocji i odpowiedzi na krytykę. Ale uwaga - jeśli udzielam reprymendy, czyli krytykuję postawę pracownika, nie daję mu takiej okazji, aby nie tworzyć niepotrzebnej dyskusji.
Opowiadam się za budowaniem otwartej atmosfery, w której krytyka jest rzeczą zwyczajną i nie wzbudza specjalnie postaw obronnych. Dlatego tak ważna jest forma, w jakiej krytykujemy. Czyli tak jak powiedziałem komunikat Ja i suche fakty. Istotne będzie również zastosowanie krytyki od razu po zaistnieniu problemu, a nie po dłuższym czasie. Zresztą dokładnie ta sama forma może być zastosowana przy chwaleniu…

Dziękujemy za rozmowę

Szkoliliśmy

Polecane

Szkolenia
Informacja zwrotna (feedback) w zarządzaniu zespołami
Informacja zwrotna (feedback) jednym z najważniejszych narzędzi managerskich wykorzystywanych w zarządzaniu zespołem pracowniczym. Trudno wy...

Czytaj więcej

KIEROWANIE ZESPOŁEM PRACOWNICZYM
Szkolenie Kierowanie Zespołem Pracowniczym jest przeznaczone dla managerów każdego szczebla zarządzających zespołami pracowniczymi. C...

Czytaj więcej

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W ZESPOLE
Organizacje funkcjonujące w zmieniającym się otoczeniu wykształcają różne modele kultury organizacyjnej. Kultura panująca w organizac...

Czytaj więcej

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW. Sposoby motywowania, skuteczne metody i techniki dla managera
Motywowanie pracowników jest głównym zadaniem managera kierującego zespołem pracowniczym. To poziom motywacji pracownikó...

Czytaj więcej

PRZYWÓDZTWO (LEADERSHIP). Szkolenie dla profesjonalnych managerów
Przywództwo (leadership) jest jednym z nowoczesnych modeli managerskich uzupełniających a czasami nawet wypierających tradycyjne stan...

Czytaj więcej

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW. Zarządzanie konfliktem i trudne sytuacje w zespole
Konflikty mają swoje dobre strony, jeśli potrafimy je wykorzystać do efektywnego działania i rozwiązywania problemów. Narzędzie do ro...

Czytaj więcej

TECHNIKI MOTYWACJI POZAFINANSOWEJ
Zapraszamy na szkolenie w całości poświęcone może tylko jednemu zagadnieniu, ale za to niezbędnemu każdemu, kto chce nazywać się menedżerem ...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (MBO - Management by Objectives)
Zarządzanie Przez Cele - (ang. MBO - Management by Objectives) jest jedną z metod kierowania przedsiębiorstwem i pracownikami. Manager wykor...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM. Styl Zarządzania i Delegowanie Zadań
Rezultaty zarządzania zespołem, pomimo ogromnych nakładów pracy, nie są zgodne z twoimi oczekiwaniami? Podręcznikowe schematy nie spr...

Czytaj więcej

Trenerzy
Paweł Wojciechowski
Trener - Praktyk. Menedżer wyższego szczebla (Dyrektor Operacyjny, Dyrektor Handlowy), specjalista w zakresie negocjacji, zarządzania, techn...

Czytaj więcej

Andrzej Zdanowski
Trener – Praktyk. Ekspert w zakresie sprzedaży i zarządzania. Posiada ponad 15-letnie doświadczenie zawodowe w zakresie tematów...

Czytaj więcej

Dariusz Misztal
Trener - praktyk. Ekspert w dziedzinie zarządzania. Menedżer wyższego szczebla (Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny, Prokurent). Posiada pona...

Czytaj więcej

Aktualności