Znajomy, dyrektor w sporej firmie opowiedział mi kiedyś o swoim poranku - "... do pracy jadę niecałe 40 minut i już odbieram i wykonuję telefony. Jak wejdę do firmy muszę przejść niecałe 100 metrów do gabinetu i w ciągu tych kilku minut, po drodze dostaję informacje, że ktoś dzwonił, że spotkanie jest przesunięte, że jedno opóźniło się a kolejna sprawa ruszyła z miejsca... pracy tyle, że nie wiem, w co ręce włożyć..". "Do bani z tym zarządzaniem czasem, jeżeli nie starcza mi dnia, żeby wszystko załatwić" - podsumował.
"Zgadzam się do bani" - przyznałem mu rację.
Podobne problemy, choć w nieporównywalnej międzynarodowej skali, mógł mieć Dwight David Eisenhower w latach 1943 - 1945 Naczelny Dowództwa Sił Alianckich w II wojnie światowej, następnie w latach 1953 - 1961 Prezydent Stanów Zjednoczonych. Eisenhower jest uważany również za twórcę techniki priorytetyzacji zadań i czynności zwanej od jego nazwiska macierzą Eisenhowera.
Macierz Eisenhowera jest narzędziem prostym i niezwykle elastycznym, dzięki czemu powinna być stosowana na każdym szczeblu organizacji, od prezesa począwszy na zatrudnionym na okres próbny młodszym specjaliście skończywszy. Rozwiązanie wymyślone przez prezydenta USA wymaga spojrzenia na każde czekające nas zadanie poprzez pryzmat dwóch kryteriów:
Za sprawy pilne powinniśmy uznać takie, które naprawdę wymagają niezwłocznego działania lub natychmiastowej interwencji. Musimy jednak pamiętać, że kryterium pilności należy ograniczyć perspektywą czasową – najlepiej jednego dnia. Wszystkie zadania, które mogą zostać zrealizowane bez negatywnych konsekwencji później (np. za dwa dni) są zadaniami niepilnymi.
Sprawy ważne to takie, które są istotne i kluczowe z punktu widzenia realizacji twoich celów zawodowych lub osobistych. Jeżeli uznamy, że nie zajęcie się jakimś zadaniem, spowoduje negatywne skutki dla naszej organizacji lub życia prywatnego, to z dużym prawdopodobieństwem jest sprawa o priorytecie "ważne". Pamiętajmy jednak, że różne zadania i czynności mogą mieć różną wagę ważności w zależności od zajmowanego stanowiska w organizacji i przypisanego do niego zakresu odpowiedzialności. Zamówienie środków czystości do toalet dla klientów jest sprawą ważną z punktu widzenia np. kierownika administracyjnego, ale już dla dyrektora generalnego nie będzie zadaniem o priorytecie "ważne".
Jeżeli dobrze rozumiesz jak określić priorytety ważne i pilne możesz przejść do tworzenia macierzy Eisenhowera dla swojego dnia pracy.
Jest prosty sposób, aby poczuć się jak prezydent w gabinecie owalnym Białego Domu. Zanim zaczniesz pracować i zarządzać weź kartę papieru i narysuj na niej oś pionową. Wyznaczy ona priorytet ważności. Następnie narysuj przecinającą się z nią oś poziomą wyznaczającą kryterium pilności zadań. I już... Struktura macierzy Eisenhowera na dzisiaj jest gotowa.
Osie pilności i ważności podzieły kartę na cztery ćwiartki. Nazwijmy je A, B, C, D. Posłużą one do usystematyzowania zadań w oparciu o znane ci kryteria a w dalszej kolejności podjęciu decyzji managerskich związanych z ich wykonywaniem:
Jeżeli dobrze przyjrzeć się tej macierzy to nad osią poziomą umieszczasz sprawy ważne a poniżej nieważne. Oś pionowa zaś rozgranicza zadania pilne od niepilnych.
Mając tak przygotowaną macierz możesz wpisywać do poszczególnych ćwiartek zadania.
Uzupełniona macierz Eisenhowera reguluje sposób, w jaki postępujesz ze swoimi zadaniami. Ja polecam stosowanie algorytmu ACB.
W pierwszej kolejności zajmujesz się zadaniami pilnymi i ważnymi (ćwiartka A) są to zadania, które należy wykonać samodzielnie i dobrze byłoby zakończyć je przed wyjściem z pracy. Sprawy pilne i ważne są Twoim bezwzględnym priorytetem.
W drugiej kolejności bierzemy się za zadania umieszczone w ćwiartce C (pilne i nieważne). Jeżeli prawidłowo określiłeś priorytety nie powinieneś mieć problemu ze znalezieniem kompetentnych osób, którym je zdelegujesz. Pamiętaj jednak, aby delegowanie spraw z ćwiartki C wykonać możliwie szybko (ale nie kosztem zadań z ćwiartki A). O ile z twojego punktu widzenia zadania z ćwiartki C są pilne i nieważne, to dla podwładnych, którym je przekażesz zapewne okażą się ważne i pilne i na ich macierzy Eisenhowera znajdą się w ćwiartce A. Odpowiednio szybkie delegowanie zadań umożliwi pracownikom, którzy je otrzymali wykonanie ich "od ręki".
Zobaczmy jak działa zasada delegowania zadań z ćwiartki C na znanym już przykładzie środków czystości do toalet dla klientów. Jeżeli określiłeś to, jako pilne (środki kończą się), ale nieważne (nie należy to twoich zadań, jako dyrektora) to rozwiązanie tego problemu od razu delegujesz kierownikowi administracji, dla którego sprawa jest również pilna (mydło w płynie i papier toaletowy właśnie się kończą) i ważna (zakupy środków czystości to jego zadanie służbowe), więc zadanie trafia do ćwiartki A jego macierzy a problem jest rozwiązywany od razu. Ten prozaiczny, jak mogłoby się wydawać, przykład pokazuje, że wykorzystując priorytetyzację i delegowanie zadań jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać podległą nam strukturą i pracownikami nie biorąc wszystkiego na swoje barki.
Ćwiartka B to rzeczy ważne i niepilne. Jednym słowem to, co jest istotne ale nie wymaga działania w dniu dzisiejszym. Zadaniami z ćwiartki B zajmujesz się w trzeciej kolejności po zrealizowaniu spraw z A i C. Dobrym momentem jest popołudnie lub ostatnie godziny pracy. Metodą pracy z zadaniami ważnymi i niepilnymi jest planowanie. Dobrym rozwiązaniem jest przyjęcie założenia, że ostatnią godzinę czy dwie aktywności zawodowej poświęcasz na zaplanowanie terminów wykonania spraw z ćwiartki B. Możesz przygotować na oddzielnych kartkach macierze Eisenhowera na kolejne dni i przenieść do odpowiednich ćwiartek (najlepiej A i C) zadania z dzisiejszej ćwiartki B. Istotne jest to, aby zakończyć pracę mając przynajmniej wstępnie zaplanowane kolejne dni.
D to ćwiartka wypełniona sprawami, które są nieważne i niepilne. Jak zapewne domyślasz się są to twoi "złodzieje czasu", których należy unikać i eliminować. Nie zajmujesz się nimi, nie delegujesz ich i nie obciążasz nimi swoich pracowników.
Zamiast podsumowania proponuję najkrótszą możliwą ściągę z macierzy Eisenhowera:
Wykonuj w podanej kolejności. Powodzenia.
Autor
Daniel Bogusz. Prezes Zarządu B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa
Jak zarządzać zespołem? Pytanie z pozoru proste. Prawda? Jednak odpowiedź nie należy do łatwych i nieskomplikowanych. W dużym skró...
Expose szefa jest bardzo ważnym i przydatnym narzędziem managerskim wykorzystywanym w zarządzaniu zespołami pracowniczymi. Czym jest expo...
Jak to możliwe, że wyrabiamy sobie opinię o nowo poznanej osobie w ciągu 30 sekund? Nawet jeżeli nie odezwała się do nas ani jednym słowe...
Czy to możliwe, że obserwacje włoskiego ekonomisty i miłośnika kotów, następnie opracowane i opisane w latach 50-tych XX wieku prz...
Czy ktoś z was stanął kiedyś przed problemem wypełniania raportera czasu pracy? Do tej pory tak naprawdę nie zastanawialiśmy się nad tym,...
Informacja zwrotna (feedback) może być dla każdego managera zarządzającego zespołem pracowniczym bardzo istotnym narzędziem w kierowaniu ...
W praktyce kierowania zespołem menedżerowie mają prędzej czy później do czynienia z oporem pracowników. Ujawnia się on w ro...
Od dawna część firm stosuje proces oceny pracowników. Część z nich świadomie udoskonala lub rozpoczyna proces udoskonalenia w miar...
Aby Polska rosła w siłę a ludziom żyło się dostatniej! Autorstwo tego PRL-owskiego sloganu przypisuje się Edwardowi Gierkowi. Gdyby potra...
W "płynnej nowoczesności", w której dominującym przekonaniem jest pewność co do tego, że wszystko może się zmienić, nie dziwi wcal...
Zapraszamy do zapoznania się z 5 poradami dla menedżerów kierujących zespołami. Zasady opracował Paweł Wojciechowski trener, autor...
Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych zadań każdego pracodawcy. Dlaczego? Ponieważ im pracownicy są bardziej zmoty...
Oddajemy w Państwa ręce ebook "Motywowanie pracowników. Wszystko, co manager powinien wiedzieć i umieć" przygotow...
Pytanie postawione w tytule tego artykułu jest o tyle nietypowe, co frapujące. Każdy, kto kiedykolwiek zarządzał zasobami ludzkimi, czyli...
Bardzo udaną premierę rynkową miał program szkolenia z zarządzania zespołami handlowymi (sprzedażowymi) przygotowany przez trenera i eksp...
Wielu liderów nie przyznaje się do strachu ... Jeśli szef zespołu stosuje "siłowe rozwiązania", prędzej czy później poczuje...
Pani Wiesława... pierwsza osoba, od której uczyłam się standardów zarządzania, gdy zacząłem moją pierwszą pracę. Pierwsza p...
Niedawno rozmawiałem z Anną, nowo mianowaną dyrektor dużego centrum informacyjnego. Kiedy się spotkaliśmy odniosłem wrażenie, że rozmawia...
Sprzedaż, konsulting, szkolenia, rozwój produktów, e-commerce i wiele innych obszarów z rzeczywistości globalnego bi...
Właściwe ukierunkowanie strategiczne pozwoli uzyskać wymierne korzyści wpływające na efektywność pracy zespołu min.: członkowie zespołu z...
Sztuka zadawania właściwych pytań stała się dzisiaj jedną z podstawowych umiejętności w zarządzaniu firmą. Einstein twierdził, że to co r...
Przed przystąpieniem do budowania zespołu każdy lider powinien sobie zadać kluczowe pytanie "Czego oczekują ode mnie moi pracownicy?". Cz...
Różnice w opiniach, to nic niezwykłego w pracy z dynamicznym zespołem. Ale nieporozumienia nie zawsze muszą oznaczać konflikty. Zd...
Sposób, w jaki buduje się zaufanie w zespole jest jednym z najbardziej znaczących elementów wpływających na osiągane przez ...
KPI - kluczowe wskaźniki wydajności (ang. Key Performance Indicators) - to wybrana kompozycja wskaźników, odnosząca do kompleksowe...